OPINIÓN l URIEL NAUM AVILA
Imagina que después de 20 años de arduo trabajo lograste ahorrar 30 millones de pesos, mismos que has planeado utilizar, junto con un crédito bancario, en la compra de una empresa que ‘promete’.
Después de analizar varias opciones y revisar múltiples reportes financieros, por fin encuentras a una pyme cuyos números ‘pintan bien’ y estás convencido que ahí es donde debes de invertir. Llegado el día, estás al frente de esa compañía: 100 empleados a tu cargo, una planta de manufactura y un mundo por conquistar.
A la semana te informan que se han ido 10 colaboradores, la mayoría de ellos técnicos especializados; dos días después te dan a conocer que no se cumplirá con el pedido de exportaciones porque los directores de Producción y Ventas tienen muy mala relación y no se comunicaron a tiempo.
A los 15 días te hacen saber que el personal de Administración quiere hacer un paro de labores porque no está conforme con los esquemas de home office. Y horas más tarde te llega a tu oficina un requerimiento de presentación a la Secretaría del Trabajo porque algunas empleadas de la empresa están acusando de acoso a varios de los directores.
Tú te sorprendes porque el proceso de due diligence (proceso de investigación y recopilación de información relevante que se realiza con el interés de comprar una empresa) se centró en aspectos operativos, legales, financieros, comerciales, capacidad instalada, etc., pero dejó de lado estas cuestiones “humanas” que te han puesto contra la pared.
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En pocas palabras, lo que te llevó años concretar se desmorona en cuestión de días, y esto es porque te concentraste en cifras alegres y activos tangibles (valor de la fábrica, oficinas, maquinaria, etc.), sin tomar en cuenta los intangibles (cultura de la empresa, reputación, gestión del talento, estilo de liderazgo, engagement, lealtad con la empresa, propiedad intelectual, sostenibilidad…); es decir, no consideraste los ‘activos ocultos’ que pocos exploran.
Pues bien, esto pasa todo el tiempo en procesos de adquisición y fusiones que, dicho sea de paso, suelen ser acompañados por consultoras de renombre internacional que saben mucho de finanzas, pero poco del valor de las personas. Y es que, como dice Carolyn Taylor en su libro “La cultura del ejemplo: una nueva manera de hacer negocios”, la Cultura Organizacional debería ser parte de los procesos de due diligence.
El impacto de los ‘activos ocultos’
Días atrás conversé sobre este tema con Xavier Pladevall, presidente de la Asociación Profesional para el Desarrollo de las Organizaciones (APDO), CEO de Accio Preventiva y un gran conocedor de los intangibles. Para él, de nada sirve adquirir una empresa con buenos números si la Cultura Organizacional tiene fugas por donde se escapa el potencial de la productividad y el talento.
“Cuando se hace un due diligence para valorar una empresa solo se miden los tangibles, pero nunca el nivel de satisfacción de los empleados. Si los trabajadores no están motivados, hay un impacto en la calidad, y si ésta cae, supone perder clientes; si la organización pierde clientes, significa que yo pagué por algo por arriba de lo que vale, porque yo compré un futurible que nunca verá la luz”.
Para Xavier Pladevall, cuya asociación que dirige trabaja en diversas investigaciones de la mano del Instituto de Intangibles, en España, por más que se haga una compra diferida de una empresa (en tanto los resultados reales irán saliendo con el tiempo), el saldo final será ruinoso. “Porque con lo que cuesta hoy en día encontrar talento, una mala relación entre mandos altos y empleados, o bien, una relación cortés con colaboradores con un alto nivel de presentismo (acuden a laborar, pero son improductivos porque no están motivados), no fructificará”.
Desafortunadamente, seamos sinceros, modelos de inversión como lo son los fondos, tan en boga hoy en día, promueven la medición del éxito en función de la rentabilidad de una empresa en el corto plazo, y apenas se llega a un piso de ingresos, sea como sea que lo hayan logrado, están listos para vender de nuevo, aunque la otra milla del recorrido tenga colaboradores destruidos y agotados en una carrera que no parece tener fin.
“Es importantísimo en las compras de las organizaciones analizar los KPI’s de los intangibles, que son los que te dan a la hora de la verdad un valor añadido. Digamos que es como quitar el celofán que envuelve un regalo y descubrir lo que viene adentro tal cual es. Y no debemos perder de vista que muchos de los intangibles están tremendamente ligados a un aspecto emocional de las organizaciones”, reflexionó el presidente de APDO.
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